pmp培训如何接手一个项目

做为前项目主管兴起的前项目主管，朋友a被选定做一个项目，有一半之上的全过程。领导干部b那时候被任职为项目主管，前言说：这一项目都很圆满，要是项目变动，进行最终环节的检测便会取得成功。但客观事实是，原总统沒有留有文档。早已进行的工作中并未被文本文档化解决，結果是手机客户端的变更恳求并不是一个点，只是许多 ，原先进行的一部分也是有很多遗留。尽管b为该项目提升了附加資源，但最后結果是该项目的范畴很广，沒有做到预期效果，一个项目遭受领导阶层的指责。

做为中途项目主管，a是不正确的，他应当干什么来保证项目按照计划进行？

a犯过以下不正确：

1.a在沒有与前项目主管充足沟通交流的状况下对接项目，都没有处理遗留，造成 项目专业知识和了解。

2.对接项目沒有与顾客有效的沟通，无法操纵项目范畴，立即操纵客户满意度，导致客户满意度提升，提升了项目的难度系数。

3.项目后无法制订有效合理的方案，方案是一种合理的执行专用工具，实际详尽的方案能够非常好地操纵项目执行的进展。假如一个人提早告知b项目风险评估和整体规划，那麼b项目以后就不容易遭受指责，并且勤奋不足。

提议a应：

1.以便与前项目主管开展优良的转交，转交名册应由彼此签定和核可，如有可能，应规定负责人确定转交中发觉的难题应立即通告，并告之领导人员，转交名册决不危害情面。

2.因为信息的不对称，了解到这类状况，不太可能马上发觉项目的难题，尽早了解项目，与项目组员、顾客、公司等沟通交流，征求她们的建议和意见，随后做出恰当分辨：

(a)与了解项目工作中，非常是了解自身工作中的项目工作组组员沟通交流，寻找她们的适用和达成共识，征求她们诚信的意见与建议，并有艰难和必须一些沟通的技巧。

(b)与顾客沟通交流，以掌握她们的必须和期待。

(c)查看梳理信息内容，包含商业服务合同书等，以保证对项目情况做出确立分辨。

(d)立即与领导阶层沟通交流，汇报项目情况，并保证领导阶层对项目有确立的分辨，领导阶层掌握难题的严重后果。自然，这会造成 关系恶化，均衡利与弊和沟通的技巧。

3、对接项目，应与顾客和前项目主管明确项目总体目标和范畴，创建的共识，纪录项目基本。

4.依据项目总体目标和范畴表明开展项目绩效考评，调节项目方案的项目方案，寻找企业的适用，以取得最好必需的資源，得到顾客的掌握和了解，达成协议，并做为前一期内的标准纪录。