pmp培训项目经理的技术能力很重要

我是以硬件工程师到部门负责人，以便项目管理方法，我觉得制造行业项目管理方法有别于别的行业，他必须更全方位的项目情况专业知识。

做为erp项目的项目主管没法进行融资中介业务流程的项目开发设计。另外在一个项目里将涉及到服务器技术性、互联网技术、数据库系统乃至备份数据技术性和容灾备份技术性，针对这么多的专业技术人员而言，项目主管是不是对项目承担的项目中所包括的技术性拥有一般的了解。

针对IT业务经理而言，我认为沒有充足的管理方法和工作经验，你务必是一个技术专业的技术性者是一个十分权威性的人，你需要让精英团队组员信赖你，不但是个性化、个人魅力的难题，针对专业技术人员而言，一个十分关键的便是使他说动你。

问提是：它的项目主管必须十分技术专业的it技术吗？

项目主管必须掌握技术性，这应该是管理方法技术性，而不是简易的技术性，如技术编程。做为一个项目主管，大家必须有一定的制造行业专业知识和工作经验，如果是项目主管，大家必须掌握项目的各个领域，可是了解并不代表着研究生或研究生，项目主管的工作职责是集成化和集成化。假如项目进行不太好，项目主管应承担全部项目。

项目主管岗位的特性是啥？使我们以二种方法思索和实行。

最先，在形态意识层面：

专业技术人员有两个特性，一是精益求精，完美主义者；二是办事工作能力，通常喜爱亲身办事。针对项目主管而言，这两个特点全是难以避免的。

所有人，一切企业，要是做事情都是做错事，作为一名主管，假如你要把每一个关键点都做得极致，那麼可能是最终一件事。我更喜欢的关键点改善方式是掌握最重要的物品（一般是这些与qcd立即有关的物品），这种物品务必满足需求，其他的不应该太严苛。除此之外，假如你发觉精英团队在关键点上所做的工作中处在优良的部位，务必立即夸奖。诚信是对关键点最好是的心态。

作为一名主管，精英团队的主要表现就是你的主要表现，但精英团队的工作能力不是你的工作能力。你将会有较强的专业技能，可是你不太可能自身去做。如同踢球一样，足球队不可以获得优异成绩。因此 ，要英勇地把事儿放到他人的身上，也许他做得不太好，对他说如何提高，假如一样的事儿一直不太好的，那麼或许精英团队必须一个更强的工作中。

简单点来说，作为一名项目主管，你已不自己做工作中，并且大家中的大量人到做他人的工作中。关心和领导干部、业务流程、技术性等层面的沟通交流，关心项目qcd的现况，重点关注总体状况，并不是对人，它是项目主管的思索。

在实行层面：

一位盆友在一次交谈讲到，她们企业的一位业务经理那样教育 见习主管：“想变成一名好的业务经理吗？”随后你需要学好怎样给与奖赏！”在话题讨论以外，在全部事儿上，我最喜欢的事儿是带著奖赏的觉得…

作为一名项目主管，怎样汇报，如何确定她们的义务和权利尤为重要。奖励金仅仅一个层面，也有大量的物品必须真实完成。

汇报工作中，先学好发送邮件。当汇报时，电子邮件发送让你的领导干部，抄赠给相关工作人员，电子邮件发送给总体目标收货人，电子邮件发送给领导干部。不必忽视电子邮件，电子邮件是工作职责的关键媒介，也是本人义务的证实。电話、访谈、大会等沟通交流方式，最后以书面通知确定，而电子邮件是最好是的书面形式确定。好的电子邮箱使你的工作中更有纪律。

权利与义务息息相关。从你被任职为项目主管的那一刻起，你承担项目的qcd，可是义务是普遍的，大部分企业不容易立即给项目主管、花费和别的資源，这种資源将会由老总把握。项目主管必须立即汇报项目工作进展，并明确提出下一步的方案及其所需資源的费用预算，随后由上级部门审批花费。优良的项目技术人员能够与高层住宅公司维持良好的沟通和信赖，以得到 必需的資源来推动项目。

做为项目主管，一方面要掌握项目的关键节点，另一方面要精确、立即、有效地开展汇报工作中，以得到 领导阶层的充足信赖，得到 必需的資源，推动项目，给与相对的权利，它是项目主管的方法。

从关键点到总体状况，从自身到精英团队，管理人员和专业技术人员从思维模式到方式方法，特性不一样，这就是管理人员不用变成技术性牛的缘故。

返回文中的刚开始，我觉得针对项目主管而言掌握技术性并不重要，关键是不必让技术性“拖动”自身，仅有跨越技术性，在项目的总体方面上考虑到难题，才可以真实把项目管理方面付诸行动；从另一个视角看来，在把握项目主管的总体工作中的前提条件下，做一些适度的技术性工作中，也可以非常好地激励团队斗志！

留意：qcd是项目管理方法的品质、成本费和进展，把握qcd的工作能力说明机构项目管理方法的成熟情况。